A gestão de pessoas em organizações contemporâneas exige muito mais do que sensibilidade interpessoal ou boa vontade gerencial.
Em contextos de maior complexidade, decidir sobre contratação, promoção, desenvolvimento, clima e permanência de profissionais significa interferir diretamente em indicadores de produtividade, cooperação, segurança psicológica e sustentabilidade do negócio.
Os custos de decisões predominantemente intuitivas
Quando essas decisões são tomadas de forma predominantemente intuitiva, sem critérios comparáveis e sem rastreabilidade, a organização tende a acumular falhas que raramente aparecem como um único evento grave, mas se distribuem em custos silenciosos: retrabalho, rotatividade, conflitos, absenteísmo, desalinhamento de expectativas e deterioração progressiva do clima organizacional (Schmidt & Hunter, 1998; Harter et al., 2002).
No Brasil, esse cuidado ganha ainda mais relevância quando a organização utiliza avaliação psicológica ou documentos técnicos para subsidiar decisões.
A Resolução do Conselho Federal de Psicologia nº 6/2019 estabelece regras para elaboração de documentos escritos produzidos pela psicóloga e pelo psicólogo no exercício profissional, enquanto a Resolução CFP nº 31/2022 define a avaliação psicológica como processo estruturado de investigação, exigindo coerência entre finalidade, métodos, técnicas e instrumentos utilizados (Conselho Federal de Psicologia [CFP], 2019, 2022).
Isso significa que decisões organizacionais baseadas em impressões vagas ou registros frágeis não são apenas menos eficientes; elas também se tornam mais difíceis de defender técnica e eticamente.
5 erros que podem passar despercebidos e gerar custos para as organizações
O primeiro erro silencioso é transformar a subjetividade em método. Toda decisão humana contém uma dimensão interpretativa, mas isso é muito diferente de tratar o “feeling” como critério suficiente para decisões de alta consequência. O julgamento humano é atravessado por vieses cognitivos sistemáticos, como efeito halo, viés de confirmação e excesso de confiança.
Em recrutamento e seleção, por exemplo, isso pode levar à confusão entre simpatia e competência, eloquência e repertório técnico, afinidade pessoal e aderência real ao cargo.
A literatura de seleção de pessoas mostra, há décadas, que processos mais estruturados, com critérios definidos previamente e entrevistas padronizadas, apresentam maior validade preditiva do que entrevistas livres e pouco comparáveis, justamente porque reduzem a variabilidade arbitrária do julgamento (Schmidt & Hunter, 1998).
O segundo erro é promover automaticamente um bom técnico para um cargo de liderança, como se desempenho individual e capacidade de conduzir pessoas fossem a mesma competência. A passagem da execução individual para a liderança modifica a natureza do resultado esperado.
O foco deixa de ser apenas a entrega da própria pessoa e passa a incluir priorização, influência, comunicação, regulação emocional, qualidade de feedback, tomada de decisão sob pressão e capacidade de sustentar o funcionamento do coletivo.
Evidências em nível de equipes de trabalho mostram que satisfação e engajamento dos trabalhadores se associam a produtividade, lucratividade, acidentes e turnover, o que reforça que decisões sobre liderança não têm impacto apenas no indivíduo promovido, mas na unidade inteira de trabalho (Harter et al., 2002).
O terceiro erro é tratar clima organizacional como uma pesquisa anual sem consequência real. Clima não é um elemento decorativo nem um indicador “leve” de RH. Ele expressa percepções coletivas sobre justiça, respeito, clareza, suporte, coerência e previsibilidade nas relações de trabalho.
Quando essas percepções se deterioram, a organização não enfrenta apenas descontentamento abstrato; ela passa a conviver com mais conflitos, menor cooperação, maior presenteísmo, falhas de coordenação e mais tempo gerencial consumido na mediação de problemas que poderiam ter sido prevenidos.
O quarto erro é não monitorar sinais de esgotamento e outros riscos psicossociais até que um problema apareça. Diretrizes da Organização Mundial da Saúde e da Organização Internacional do Trabalho reforçam que ambientes de trabalho saudáveis dependem da prevenção de riscos psicossociais e do fortalecimento de fatores protetivos no desenho e na gestão do trabalho, e não apenas de ações pontuais de bem-estar (World Health Organization & International Labour Organization, 2022).
No contexto brasileiro, a atualização da NR-1 pela Portaria MTE nº 1.419/2024 reforçou o gerenciamento de riscos ocupacionais como processo sistemático, e a Portaria MTE nº 765/2025 prorrogou até 25 de maio de 2026 o início da vigência da obrigatoriedade do gerenciamento de riscos psicossociais no ambiente laboral, delimitando uma janela concreta para que as organizações preparem governança, critérios, indicadores e planos de ação consistentes (Brasil, Ministério do Trabalho e Emprego [MTE], 2024, 2025).
O quinto erro é decidir sem dados e sem rastreabilidade. Organizações que operam dessa forma se tornam reféns de opiniões fortes, narrativas bem construídas e preferências hierárquicas difíceis de contestar.
Sem critérios explícitos, a empresa não aprende com os próprios erros, não padroniza acertos e não consegue defender tecnicamente por que contratou, promoveu, desenvolveu ou desligou alguém.
Quando não há avaliação psicológica envolvida, o risco aumenta ainda mais, porque finalidade, método, linguagem, limites interpretativos e coerência documental precisam estar claramente definidos (CFP, 2019, 2022).
Em síntese, decisões melhores em gestão de pessoas não exigem burocratizar a vida organizacional. Exigem explicitar critérios, qualificar inferências e integrar evidências de forma comparável e defensável.
Quando a organização reconhece que o problema é estrutural — e não apenas uma sequência de erros isolados — ela começa a sair do improviso e a construir uma gestão de pessoas mais coerente com a complexidade do trabalho contemporâneo.
Referências (APA 7)
Brasil, Ministério do Trabalho e Emprego. (2024). Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024: Aprova a nova redação do capítulo “1.5 Gerenciamento de riscos ocupacionais” e altera o “Anexo I – Termos e definições” da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) – Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
Brasil, Ministério do Trabalho e Emprego. (2025). Portaria MTE nº 765, de 15 de maio de 2025: Prorroga o prazo de início de vigência da nova redação do capítulo “1.5 Gerenciamento de riscos ocupacionais” da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) – Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
Conselho Federal de Psicologia. (2019). Resolução CFP nº 6, de 29 de março de 2019: Institui regras para a elaboração de documentos escritos produzidos pela(o) psicóloga(o) no exercício profissional e revoga as Resoluções CFP nº 15/1996, nº 07/2003 e nº 04/2019.
Conselho Federal de Psicologia. (2022). Resolução CFP nº 31, de 15 de dezembro de 2022: Estabelece diretrizes para a realização de Avaliação Psicológica, regulamenta o SATEPSI e revoga a Resolução CFP nº 09/2018.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.268
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
World Health Organization, & International Labour Organization. (2022). Mental health at work: Policy brief. World Health Organization.
