A qualidade da decisão em gestão de pessoas tem efeitos diretos sobre custo, produtividade, permanência, saúde ocupacional, clima e reputação institucional.
Em contextos complexos, a intuição pode até funcionar como hipótese inicial, mas se torna insuficiente como critério final quando a decisão envolve contratar, promover, avaliar, desenvolver ou desligar pessoas.
A gestão baseada em evidências propõe justamente um antídoto para esse risco: integrar conhecimento científico relevante, dados internos e experiência profissional qualificada para reduzir arbitrariedade, aumentar consistência e tornar decisões mais justificáveis ao longo do tempo (Briner et al., 2009; Rousseau, 2006).
Compreendendo os eixos do risco estratégico
O primeiro eixo desse risco estratégico aparece na contratação. Uma contratação equivocada raramente produz prejuízo apenas no momento do desligamento.
O dano se espalha em tempo de liderança, integração malsucedida, conflito com a equipe, queda de qualidade, retrabalho e perda de confiança na área responsável pelo processo.
Quando a seleção é conduzida sem análise adequada do cargo, sem critérios claros e sem técnicas comparáveis, a organização aumenta a probabilidade de erro decisório justamente na porta de entrada do sistema.
A literatura clássica de psicologia organizacional demonstra que entrevistas estruturadas e métodos mais padronizados tendem a apresentar maior utilidade preditiva do que entrevistas livres baseadas em impressão subjetiva, porque permitem comparar candidatos de forma mais consistente e menos vulnerável a vieses (Schmidt & Hunter, 1998).
O segundo eixo aparece na promoção equivocada. Em muitas empresas, o bom desempenho técnico funciona como atalho para inferir competência de liderança. O problema é que essa inferência costuma ser frágil. Liderar exige repertórios distintos: dar direção, comunicar prioridades, sustentar decisões difíceis, manejar conflitos, dar feedback e responder pelo funcionamento de um coletivo.
Quando a organização promove alguém sem mensurar prontidão para esse novo papel, ela corre o risco de desmontar áreas que eram tecnicamente fortes, mas que passam a operar sob uma liderança pouco preparada.
A meta-análise de Harter, Schmidt e Hayes (2002) mostrou que satisfação e engajamento em nível de equipes de trabalho se associam a desfechos organizacionais como produtividade, lucratividade, acidentes e turnover, o que reforça que decisões sobre liderança têm consequências sistêmicas.
O terceiro eixo do risco estratégico é técnico e ético. No Brasil, a Resolução CFP nº 31/2022 define a avaliação psicológica como processo estruturado de investigação, composto por métodos, técnicas e instrumentos selecionados conforme a finalidade da demanda.
Isso significa que a avaliação não se resume à aplicação isolada de um teste, nem pode ser utilizada como enfeite técnico para decisões previamente tomadas.
Quando uma organização recorre à avaliação psicológica, espera-se coerência entre finalidade, construto avaliado, método empregado e conclusão apresentada (Conselho Federal de Psicologia [CFP], 2022).
Esse risco se amplia quando se considera a documentação. A Resolução CFP nº 6/2019 estabelece princípios e regras para elaboração de documentos escritos produzidos pela psicóloga e pelo psicólogo no exercício profissional, incluindo finalidade, linguagem, responsabilidade técnica, guarda, sigilo e limites da comunicação escrita (CFP, 2019).
Assim, decisões organizacionais sustentadas por registros frágeis, pouco claros ou conceitualmente incoerentes não geram apenas insegurança metodológica; elas aumentam exposição ética, contestação jurídica e dificuldade de defesa institucional.
O quarto eixo é o risco psicossocial não mapeado. A Organização Mundial da Saúde e a Organização Internacional do Trabalho destacam que a saúde mental no trabalho depende das condições e práticas organizacionais, e que intervenções efetivas exigem não apenas apoio a quem já adoeceu, mas prevenção de fatores de risco e fortalecimento de fatores protetivos (World Health Organization & International Labour Organization, 2022).
No Brasil, a atualização da NR-1 pela Portaria MTE nº 1.419/2024 reforçou o gerenciamento de riscos ocupacionais como processo sistemático e documentado.
A Portaria MTE nº 765/2025, por sua vez, prorrogou até 25 de maio de 2026 o início da vigência da obrigatoriedade do gerenciamento de riscos psicossociais no ambiente de trabalho, o que não reduz a centralidade do tema, mas marca um prazo objetivo para que organizações estruturem governança, indicadores e processos consistentes (Brasil, MTE, 2024, 2025).
O ponto central, portanto, é que decidir sem dados em gestão de pessoas não é um simples estilo gerencial. É um risco estratégico. Ele corrói a qualidade das contratações, fragiliza promoções, aumenta a vulnerabilidade documental e retarda a leitura de riscos psicossociais que afetam pessoas e resultados.
O antídoto não é burocracia vazia. É método: critérios explícitos, inferências sustentadas, integração entre fontes de evidência e decisões capazes de ser defendidas tecnicamente porque foram construídas com clareza, coerência e finalidade.
Referências (APA 7)
Brasil, Ministério do Trabalho e Emprego. (2024). Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024: Aprova a nova redação do capítulo “1.5 Gerenciamento de riscos ocupacionais” e altera o “Anexo I – Termos e definições” da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) – Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
Brasil, Ministério do Trabalho e Emprego. (2025). Portaria MTE nº 765, de 15 de maio de 2025: Prorroga o prazo de início de vigência da nova redação do capítulo “1.5 Gerenciamento de riscos ocupacionais” da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) – Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
Briner, R. B., Denyer, D., & Rousseau, D. M. (2009). Evidence-based management: Concept clean-up time? Academy of Management Perspectives, 23(4), 19–32. https://psycnet.apa.org/record/2010-17922-002
Conselho Federal de Psicologia. (2019). Resolução CFP nº 6, de 29 de março de 2019: Institui regras para a elaboração de documentos escritos produzidos pela(o) psicóloga(o) no exercício profissional e revoga as Resoluções CFP nº 15/1996, nº 07/2003 e nº 04/2019.
Conselho Federal de Psicologia. (2022). Resolução CFP nº 31, de 15 de dezembro de 2022: Estabelece diretrizes para a realização de Avaliação Psicológica, regulamenta o SATEPSI e revoga a Resolução CFP nº 09/2018.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.268
Rousseau, D. M. (2006). Is there such a thing as “evidence-based management”? Academy of Management Review, 31(2), 256–269. https://doi.org/10.5465/AMR.2006.20208679
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
World Health Organization, & International Labour Organization. (2022). Mental health at work: Policy brief. World Health Organization.
